实现私有化
    浦项于2000年10月4日实现私有化，韩国开发银行持有的其所有股份被全部出售。浦项的私有化意味着公司可以保持一个自主高效的管理系统与国外钢铁公司能够在平等的条件下进行竞争。同时，私有化还意味着公司必须对股东、用户以及其它相关部门承担更多的责任。
    为了成功的转化为一家私营公司，浦项采用了先进的所有制和控制结构CPM(全球专业管理)，同时还依据全球标准建立了精确、负责、透明的公司结构。由于浦项在转变公司结构和更新经营理念上为私有化作好了充分的准备，因此公司避免了许多其它公司在进行私有化时所遇到的困难，如独裁式的管理委员会不考虑下层管理者和股东的意见，不负责任的投资在竞争中造成亏损，为了盈利以牺牲员工利益为代价等问题。
浦项的一些管理系统
    1．全球化的管理系统
浦项实施的新型管理系统是其与美国麦肯锡咨询公司共同开发的。它将管理权从所有权中分离出来，更加注重董事会的自治和专业职能。这套管理系统要求管理公司的职业经理人与代表股东权力的董事会形成一种互相牵制的平衡机制。为了加强董事会的自治，浦项董事会15个董事名额中的8个从公司外部委派b为了加强董事会的专业职能，所有董事的资格履历都将对外公布。子公司的管理方式是：由子公司以外的董事组成的专业委员会来决定该公司的战略发展方向和政策。
    2．精确管理系统
所谓精确管理系统是在上述基本管理原则的基础之上建立的一种管理系统。这种管理系统要求公司不能为了快速达到某个发展目标而走捷径或给用户带来不便。公司必须集中发展能体现自己最大优势的领域，不能将精力分散在一些边缘产业。由于浦项在1997-1998年的亚洲金融危机中从一些非盈利项目中撤出，致使公司能够将机会成本达到最小化，还同时减少了过度投资所带来的负担。
    3．实现股东价值最大化 
浦项目前的最高领导YooSang-Boo提倡的管理理念是：谁作出的决策，谁就要对这项决策负责到底。公司在其责任管理中明确提出：最好的公司业绩就是对股东的回报，股东才会把资产托付给公司管理；公司要为用户提供低成本、高质量的产品服务；为所有员工提供安全的工作环境和能够展示他们才华的工作机会；帮助员工履行其作为韩国公民和产业工人的责任。
    4．透明化管理
浦项钢铁公司最高领导Yoo在公司推行透明管理系统，要求公司能够准确、可靠和及时快速地向公司内外传递信息。公司采用发言人制度，发言人每周一次向媒体公布公司的最新情况，同时还讨 论-些公司目前面临的问题，并回答记者提出的一些有关公司政策方面的问题。
    最高领导Yoo一年两次与国内外媒体见面，解释公司的发展状况并回答相关问题。 为了鼓励公司内部间的交流，公司在自己的网站上开辟了POS-B栏目，所有员工可以匿名在这个栏目提出自己对公司目前存在问题所持有的意见。
    为了使股东能够及时了解公司管理系统的变化，为了将公司和股东的价值达到最大化，浦项钢铁公司实施了透明化投资者关系管理系统(1R)，以满足股东希望掌握公司信息的愿望，同时这一系统还将及时反映股东对公司管理政策的意见。 
    浦项钢铁公司开始推行投资者关系管理系统(IR)是在1994年，当时公司作为韩国国内第一家在纽约证交所上市的公司。1999年，公司成立了IR责任小组，负责股东提供最准确及时的信息，以提高公司的信用，同时还负责准确地将公司内在价值反映在股票价格上。
    浦项钢铁公司还定期单独与投资者举行会议，为国内外公司召开解释会。公司通过年报、一年两次的公报以及浦项新闻简报等方式向股东传达有关公司管理方面的情况和面临的主要问题。公司还计划很快建立．IR网站，通过网上更快捷地为股东提供信息。 
     浦项钢铁公司获得了一家中国香港投资关系杂志授予的"最优IR公司奖"。